Die Beschaffung von IT-Dienstleistungen durch externe Anbieter steht weiterhin hoch im Kurs, auch wenn die Zeiten der „Mega-Deals“ hinter uns liegen. Dennoch kann auch ein kleiner Vertrag große finanzielle und strukturelle Folgen haben, wenn er durch den Klienten nicht adäquat kontrolliert und gesteuert wird. Diese Aufgabe obliegt der so genannten Retained Organisation, für die sich kein einheitlicher deutscher Begriff eingeprägt hat. So schwingt der wörtlichen Übersetzung stets das Stigma der „Zurückgebliebenen“ mit, was die Stellung der Gruppe nicht eben stärkt. Dabei ist die Bedeutung der Aufgabe auch bei kleinen Outsourcing-Deals nicht zu unterschätzen.

Es ist nicht automatisch ein hartes Schicksal für IT-Mitarbeiter, von einem Anwenderunternehmen zu einem Dienstleister zu wechseln. Bei kleineren Firmen kann der Übergang zu einem IT-Konzern sogar eine Verbesserung darstellen, hier kommt es auf die jeweiligen Umstände an. Die meisten Angestellten sehen den Wechsel zum Provider jedoch eher kritisch, da eine gewisse Gefahr besteht, dass es anschließend zur Konsolidierung und zu Entlassungen kommt. Außerdem befürchten sie, bei einer Umstrukturierung des Dienstleisters an einen anderen Ort und zu anderen Kunden versetzt zu werden.

Auch die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter müssen sich auf gravierende Veränderungen einstellen. Wer etwa im klassischen Infrastrukturbereich arbeitet, hat sich ein gewisses Know-how aufgebaut, um seine Aufgaben mit Sachverstand gut zu erledigen. Die Retained Organisation erfordert aber in der Regel andere Fähigkeiten als die Wartung der Server, und nicht jeder Administrator ist von Natur aus ein Experte für Vertragsverhandlungen oder den Zuschnitt von Services. In der Retained Organisation werden Mitarbeiter direkt mit Aufgaben konfrontiert, die früher – wenn überhaupt – zu den Randbereichen ihres Stellenprofils gehörten. Waren einst IT-Skills gefragt, lebt die Retained Organisation von Management-Skills. Daher kommt es oft zu Reibungspunkten und Bruchstellen.

Struktur und Aufgaben

In der Regel wird die Retained Organisation in einer IT-Abteilung wie der Bereich positioniert, der ausgelagert werden soll. So nimmt etwa der Chef der Infrastruktur nach dem Outsourcing voraussichtlich auch die vergleichbare Management-Position in der Steuerungsgruppe wahr. Sobald die Verträge erstellt werden, sollten auf Kundenseite der jeweilige Gegenpart zu den Mitarbeitern des Providers aufgesetzt werden. Als Problem stellt sich immer wieder heraus, dass die an der Vertragsgestaltung beteiligten Fachkräfte hinterher das Unternehmen verlassen. Ihre Nachfolger in der Retained Organisation müssen die Versäumnisse und Fehler dann über die Vertragsaufzeit ausbaden.

Die Tätigkeit in einer Retained Organisation kann eine spannende Aufgabe sein, denn sie ist vielschichtiger als eine rein technische Arbeit nah an der Hard- oder Software. Dabei sitzen die Mitarbeiter oft zwischen den Stühlen: Sie bilden den Puffer zwischen den Fachbereichen und den IT-Dienstleistern, dirigieren und kontrollieren beide Seiten. Ist die Retained Organisation klein, sind eher Generalisten gefragt: Ökonomische und juristische Fragen werden von ihnen beantwortet oder eskaliert, Projekte gesteuert und Ressourcen beziehungsweise Anforderungen abgewogen. Incident- und Problem-Management gehören auch zur Tagesordnung, denn schließlich wenden sich die Endanwender bei Vorfällen selten direkt an den Provider. Im Projektgeschäft werden außerdem variable Leistungen angefordert, beurteilt, eingekauft und kontrolliert.

Ein wesentlicher Punkt ist die Kontrolle der Providerrechnungen. Irren ist menschlich, und Rechnungsfehler im siebenstelligen Bereich sind nicht unbekannt. Zudem kommen immer wieder Diskussionen auf, zu welchem Stichtag ein neuer Service in Rechnung gestellt werden kann. Bei diesem täglichen Kleinkrieg um Rechnungen kommen schnell erkleckliche Summen zusammen. Für eine optimal ausgestattete Retained Organisation müssen Stabsfunktionen des Unternehmens gespiegelt werden. Hier sind ausgewiesene Spezialisten auf den jeweiligen Positionen gefragt, also etwa für Controlling, Einkauf, Billing, Rechtsfragen und das Service-Management.

Der Aufwand

Eine durch Spezialisten ihrer Fachgebiete aufmontierte Retained Organisation, die absolut notwendig sein kann, bildet einen hohen Kostenblock. Dies führt dazu, dass sich Provider darüber beklagen, die ihnen gegenüberstehenden Retained Organisations seien häufig zu groß. Der Hintergrund: Der Gesamtabnehmer der Leistungen muss die Steuerung des Dienstleisters immer mitzahlen. Durch die zusätzlichen Kosten der Retained Organisation fallen die Produktkosten deutlich höher als die Basis-Gestehungskosten des Providers aus. Sobald der Endkunde das nicht nachvollziehen kann, schiebt er den Mehrpreis in der Regel auf den Provider. Dieser wiederum muss sich für Kosten rechtfertigen, die er nicht unmittelbar zu verantworten hat.

Forrester Research hat vor einigen Jahren den Aufwand für die Retained Organisation auf drei bis sieben Prozent des Vertragsvolumens beziffert. Dies mag bei kleineren Deals durchaus zutreffen, wenn die Retained Organisation auf klassische Funktionen des Unternehmens wie den Hausjuristen zugreift, wodurch die Kosten an anderer Stelle anfallen. Bei großen und voll ausgestatteten Steuerungsgruppen – einer Art Unternehmen im Unternehmen – werden die Kosten sichtbarer, weil sie direkt bei der Retained Organisation und damit beim Gesamtabnehmer aufschlagen. Hier ist es realistischer, den Aufwand für die Retained Organisation mit etwa zehn Prozent des Outsourcing-Volumens anzusetzen.

Mitarbeiter und Technik

Der Prozess, eine Retained Organisation zu schaffen, läuft vielfach zufallsgesteuert. Im schlimmsten Fall werden die „Übriggebliebenen“ ins kalte Wasser geworfen, bekommen Aufgaben zugeordnet und müssen dann den Provider kontrollieren. Zudem werden oft die falschen Mitarbeiter behalten – technische Experten, die nur selten über Skills verfügen, die in einer Retained Organisation gefragt sind. Selten gelingt es jedoch einem IT-Experten, von der Technik loszukommen und sich Management-Herausforderungen zu verschreiben. Anderen die zugegebenermaßen schöne Aufgabe zu überlassen, technische Lösungen zu konzipieren, fällt in der Tat schwer. Die Zuneigung zum Computer zeigt sich immer dann, wenn bei einem Outsourcing-Vertrag Hardware beim Kunden verbleibt und nicht mit übergeben wird. Manchmal gibt es dafür gute Gründe, etwa laufende Verträge oder Lizenzprobleme bei der verwendeten Software. Viele Verantwortliche können jedoch keine rationale Erklärung dafür geben, wenn man genauer nachhakt.

Die Überlegung, technisches Fachwissen in der Retained Organisation abzubilden, um den Anschluss nicht zu verlieren und bei Bedarf eines Tages die Services ins Unternehmen zurückholen zu können, ist schlicht eine Verschwendung von Ressourcen. Sollte der Insourcing-Fall eintreten, muss eine IT-Organisation ohnehin das operative Personal komplett wieder aufbauen. Da kommt es auch nicht auf Techniker an, die extra für den Ernstfall vorgehalten werden. Kein Unternehmen leistet sich einen Automechaniker, um die Firmenwagen auch intern reparieren zu können. In einer Retained Organisation müsste der Mechaniker zwischenzeitlich als Leasing-Experte tätig sein – das kann gut funktionieren, wäre jedoch eine glückliche Fügung. Unstrittig ist, spezielle Aufgaben und Kompetenzen im Unternehmen zu behalten. Hierzu zählt etwa die grundsätzliche Architektur der IT. Wird jedoch die Server-Technik auslagert und gleichzeitig das Know-how in der Organisation behalten, zeugt dies nicht gerade von einem hohen Vertrauen in den Provider und die eigene Fähigkeit, externe Services zu beziehen.

Führung über Ziele

Manager tendieren dazu, nicht loslassen zu können, Mitarbeitern alles haarklein vorzugeben und sie akribisch zu kontrollieren. Das Büro muss offen sein, um sehen zu können, wer alles an seinem Arbeitsplatz sitzt. Im Notfall erledigt man als Manager eben alles selbst. Das Führen über Ziele ist effektiver, erfordert aber eine gewisse Abstraktionsfähigkeit und setzt die Bereitschaft voraus, Freiheiten einzuräumen. Zudem tun sich Manager schwer, Ziele zu definieren und vorzugeben. Kaum jemand weiß, welchen Preis er dem Provider für eine abstrakte Leistung setzen soll.

Dies führt zum Ansatz, den Aufwand des Dienstleisters für Hardware, Software und Personal nachvollziehen zu wollen, um den Preis erschließen zu können. Schließlich ist der Markt für IT-Services intransparent und einem permanenten Wandel unterworfen. Abhilfe kann ein Benchmark schaffen, der Vergleich von vertraglich auszuhandelnden Preisen mit aktuell am Markt gezahlten Durchschnittswerten für Aufgaben ähnlicher Komplexität und Qualität. Benchmarks können bereits in der Verhandlungsphase genutzt werden, um nicht hinterher eine Überraschung zu erleben. Und selbst Provider greifen auf das Werkzeug zurück, damit sie sich sicher sein können, mit ihren Angeboten nicht aus dem Rahmen zu fallen.

Wer darauf verzichtet, tendiert weiterhin zum Einkauf technischer Leistungen, also eines SAP-Servers oder eines TB Speicher. Derartige Retained Organisations haben einen enormen Bedarf an technischem Fachwissen, das sie in die Diskussionen mit dem Provider einbringen wollen. Eine glückliche Lösung ist das selten: Wenn schon ein IT-Bereich an einen Dienstleister ausgelagert wird, sollte dieser auch gleich die technischen Probleme für den Klienten lösen. Es ist ein Unterschied, ob man ein HR-System oder eine Personalabrechnung einkauft. In letzterem Fall sollte es für den Kunden irrelevant sein, welches Betriebssystem und welche Hardware der Provider verwendet. Entscheidend beim Outsourcing ist, welche Leistung in welcher Qualität zu welchem Preis geliefert wird.

Viele Retained Organisations versuchen, mittels restriktiver Kontrolle hinter die Kulissen und in die Bücher des Lieferanten zu schauen. Dies führt zu einem Kleinkrieg um den letzten Cent, der unter dem Strich zu nichts führt. Wer auf Open Books besteht und diese auch kontrollieren will, muss zwangsläufig die Mannschaft der Retained Organisation aufstocken. Sinnvoller ist es, Dienstleistungsverträge und Services großzügiger anzulegen und nicht zu zersplittern, um den Wartungsaufwand des Deals zu senken. Auch muss man dem Dienstleister die Chance lassen, bei der Lösung eigene Kreativität ins Spiel bringen zu können. Wenn dem Provider die Luft zum Atmen genommen wird, kann er keine Höchstleistungen vollbringen. Daher trifft die Weisheit, weniger sei manchmal mehr, in der Regel auch auf die Ausgestaltung der Retained Organisation zu.

Hubert Buchmann, Managing Director, Maturity